O nás

ÚvodO násMáme potřebu jít stále dopředu

Máme potřebu jít stále dopředu

Ing. Vladislava Česáková a Ing. Ivo Tichý nastoupili do managementu ZAT a.s. v roce 2002. Do té doby byli členy představenstva a vrcholového vedení v ZAT Easy Control Systems a.s., která se v roce 1997 stala dceřinou společností ZAT a v roce 2005 se svou mateřskou společností zcela splynula. 1. ledna 2003 koupil ZAT také část Škody Controls, a tak došlo ke spojení 3 různých firem, s různě dlouhou historií a s odlišnými firemními kulturami. O tom, jak probíhala fúze a jaké byly začátky tohoto „soužití“, nám vyprávěli toho času členové představenstva ZAT a.s.

Spojování těchto tří společností asi nebylo jednoduché. Vzpomenete si na začátky Vašeho působení ve vrcholovém managementu ZAT?

IT: Začátek pro nás nebyl vůbec jednoduchý. Přišli jsme z malé firmy, v ZATu jsme „nevyrostli“, a tak jsme nebyli „ti praví zaťáci“. Do toho jsme museli zastabilizovat Škodu Controls, která se kupovala, a tam ta situace také nebyla jednoduchá. Nejlépe to asi vystihuje známá věta Ing. Vladimíra Fikerleho: „Škodovka se k nám zachovala macešsky, ZAT mateřsky.“ Bylo to pravdivé, a na tom jsme celou fúzi postavili.

VČ: Navíc jsme ještě působili v představenstvu Easy Control, které bylo více méně dnešní „ATP“ (Automatizace technologických procesů – pozn. autora), které si sice dělalo svůj business samostatně, ale jednoduché to také nebylo. Já jsem byla předsedou představenstva a Ivo Tichý a Jaroslav Jančík jeho členové. V té době měl ZAT 240 lidí a my jsme jich z těch 240 znali asi deset. Nevěděli jsme, jak ZAT funguje, a k tomu jsme ještě měli povinnost integrovat 80 lidí z úplně jiné fabriky.

Co myslíte, že integraci nejvíce pomohlo?

IT: To, že jsme tehdy nechali Controls jako samostatný inženýring, což bylo v podstatě něco jako samostatný útvar  ZATu.

VČ: Něco jako jsou současné divize. Což jsme potom s Easy Control tak neudělali. U Easy jsme lidi rovnou začlenili do oddělení, do kterých náplní práce patřili. Kdežto Škodu Controls jsme nechali jako samostatnou jednotku a Ing. Fikerleho jsme ustanovili šéfem této jednotky. Byl to pro nás partner, protože on věděl, jak to funguje a řídil to. Tato „samostatnost“ se změnila, až když jsme se nastěhovali do nové budovy na Písecké. Tehdy se i část Škoda Controls začlenila mezi ostatní útvary a oddělení.

IT: I když se to zpočátku nezdálo, pomohly velké zakázky, při kterých se lidé museli naučit spolupracovat. Škoda Controls přeci jenom neměla všechny ty procesy u sebe, a tak první propojení nastalo mezi Controlsem a výrobou v Příbrami. Tehdy bylo vidět, jak se Příbram těžko srovnává s novou situací.

VČ: Tím, že se začaly dělat velké zakázky na Ukrajinu, které přinesly do příbramské části, hlavně tedy do výroby, poměrně velký objem práce, začala spolupráce docela fungovat.

Každá ze společností měla svoji kulturu a své způsoby práce. Jak byste charakterizovali potenciál každé z nich?

VČ: V době, kdy se tyto tři společnosti spojovaly, se sžívaly 3 generace – Škodovka 150, ZAT 40 a Easy 15 let. A co bylo skoro ještě nejhorší – v Plzni se kloubili ti „stopadesátiletí“ s těmi „patnáctiletými“. Lidé z Easy byli zvyklí dělat všichni všechno, kdežto Škodováci byli zvyklí na velkou dělbu práce.

IT: Na druhou stranu si myslím, že pomohlo to, že si ze sebe vzali to dobré. Myslím si, že lidé pochopili, že pokud máme být efektivní, není to o tom, že se držím jen té své „škatule“. Je to o tom být schopný pružně zareagovat a spolupracovat na více úrovních.

VČ: V každé společnosti také panovaly jiné zvyky a pravidla. Bylo těžké vše skloubit dohromady, aby si lidé rozuměli. V malé společnosti bylo méně pravidel, v takto velké společnosti musí být nějaká pravidla, a ta je zapotřebí respektovat. Propojení kultur také pomohlo to, že na ZAT přišlo hodně mladých lidí. Dnes už nikdo neřeší ZAT versus Controls versus Easy. A to je dobře. Jsme jedna firma, všichni na jedné lodi.

V čem je podle vás největší potenciál ZATu?

VČ: V tom, že je tady hodně inteligentních a šikovných lidí.

IT: Obrovský potenciál konkurenceschopnosti je podle mě ve znalostech našich zaměstnanců, ať už ve znalosti technologií nebo technických prostředků. Je potřeba si stále udržovat klíčové kompetence a posouvat kulturu tak, aby si naši odborníci znalosti předávali a dál je rozvíjeli.

Jak se cítíte po deseti letech působení ve vrcholovém managementu?

VČ: Totálně vyčerpaná (smích).

IT: Je to nahoru dolů. Vyčerpanost se prolíná s chutí do nové práce. Minulá vize byla o našem zapojení do výkonu. Současná vize je zaměřena na ostatní manažery, na to, aby měli výsledky. Naším záměrem je tedy být jakýmsi koučem manažerům a spíše je vést. Odpovědnost za výsledky ale máme stále obrovskou. V současné době je výkon z pohledu představenstva ještě stále v segmentu jaderné energetiky. A bude to tak i nadále. U ostatních oborů potřebujeme hodně přidat, abychom je vytáhli na úroveň „jádra“. Je to velká výzva pro ty, kteří v těchto oborech pracují a jsou za ně odpovědní.

VČ: Dobré je to, že když člověk něčemu dává energii, také se mu občas nějaká vrátí. Jsou události, kdy si říkám, že je to dobré a to mě nabíjí. Občas ale věci nepostupují tak rychle, jak bych si představovala, a to naopak vyčerpává. Určitě jsou tady ale pořád výzvy. Stále je co zlepšovat.

IT: Vést manažery ZATu, aby dosahovali výsledků, je velká výzva.

Jakou cestou byste chtěli, aby se firma dále ubírala?

IT: K prosperitě. Jde o spokojenost akcionářů a zaměstnanců. 

VČ: Já mám teorii, že co se nezlepšuje, to umírá. Udržovat stav věcí se nedá, to je moje životní přesvědčení. Firma musí růst, jiná možnost není. V byznyse běží události obrovskou rychlostí a firma se nedá řídit tak, jak se to dělalo dřív, že jeden diriguje a ostatní dělají podle něj. Je potřeba určit směr, a ten už pak všichni musí držet. To je rozdíl mezi dřívějším řízením a tím dnešním.

Co byste ZATu popřáli do budoucna?

IT: Štěstí. Na lidi, na zákazníky, na dodavatele, na spolupracovníky. Hodně je to o pozitivním myšlení. Když se budeme topit v negativních myšlenkách, štěstí nepřijde.

VČ: Je to také hodně o víře. Když věříte, že něco dokážete, a jste ochotni pro to něco udělat, podaří se to. My ZATu věříme.

IT: Tato firma si zaslouží úspěch. Má na to lidi, má patřičné kompetence, a když je budeme dále rozvíjet, firmě se bude dařit a může dál investovat do jejího růstu. ZAT má potenciál, který jsme v něm kdysi objevili, a rádi bychom ho dál rozvíjeli.

Kam pokračovat...