O nás

ÚvodO násO začlenění controlsu do ZATu a „něco“ navíc

O začlenění controlsu do ZATu a „něco“ navíc

Jiří Vacátko nastoupil do společnosti ZAT a.s. v roce 2004 na pozici vedoucí oddělení Vývoj, a následně od roku 2005 působil ve funkci Výkonný ředitel pro technický rozvoj. Do té doby pracoval ve ŠKODA ELECTRIC s.r.o., ale předtím roky v divizi Controls společnosti ŠKODA ENERGO s.r.o., od které ZAT a.s. v roce 2003 odkoupil část zabývající se dodávkami automatizačních systémů pro energetické aktivity. V roce 2003, kdy došlo k začlenění této části do ZAT a.s., tedy vnímal události spojené s fúzí z pohledu „Škodováka“. Po roce, kdy pak sám přešel do ZAT a.s., měl možnost pozorovat spojování obou částí společnosti z toho druhého břehu. A o tom všem a také o současnosti a budoucnosti firmy ZAT a.s. jsme společně hovořili. Přinášíme vám nyní malou ochutnávku z celé šíře myšlenek, které při našem rozhovoru zazněly. Jak sám Jiří Vacátko říká, mnoho z toho ale nejde přenést černé na bílé. Jsou to vzpomínky a pocity, které jsou touto cestou těžko přenositelné a málo se o nich v ZATu ví. Snad tedy někdy bude příležitost…

Mohl byste nějak popsat události, které byly spojeny s prodejem části Škodovky ZATu?

Odprodej řady výrobních aktivit ze Škodovky byl nastartován v roce 2001 a byl součástí řešení hluboké finanční krize završené vyhlášením konkurzu na původní ŠKODA a.s.  V odprodeji dalších aktivit pokračovala i nástupnická ŠKODA Holding. V roce 2002 tato strategie dolehla i na divizi Controls společnosti ŠKODA Energo. Došlo k rozdělení divize na energetické aktivity, nabídnuté k odprodeji externímu subjektu, a aktivity v oblasti trakčních vozidel byly převedené do nově vzniklé společnosti ŠKODA ELECTRIC.

Po výběru z několika zájemců proběhl odprodej energetických aktivit a převod části zaměstnanců do ZATu s účinností od 1. 1. 2003. K témuž datu přešla zbylá část původní divize Controls do nové společnosti ŠKODA ELECTRIC. Vzpomínám na první pracovní den roku 2003, kdy jsme přišli do práce v Doudlevcích, do kanceláří, v nichž jsme doposud seděli pospolu, a přitom jsme věděli, kdo od tohoto dne patří do Škodovky a kdo do ZATu. Prostory, kam se měli stěhovat zaměstnanci ŠKODA ELECTRIC, se přestavovaly, takže bylo jasné, že nějakou dobu budeme žít pospolitě na jedněch chodbách. Ta doba byla nakonec půl roku a k naprostému fyzickému oddělení do dvou budov v areálu Doudlevecké Škodovky došlo až v červnu 2003.

Nejzajímavější bylo to, že všichni, co tam zůstali, ať už byli součástí Škodovky, nebo ZATu, měli jednu nosnou myšlenku, a to, že chtějí pokračovat ve své práci, v činnostech, které dělali, ať už v oblasti energetiky, kterou získal ZAT, nebo na poli trakčních vozidel, které zůstaly ve Škodovce. Tenhle motor nás do značné míry stmeloval. ZAT měl velké štěstí v tom, že v momentě odkupu aktivit ze Škodovky se uvolnily zakázky tzv. systémů SGIU M – řízení a napájení regulačních tyčí reaktorů na Ukrajinu. Byla to záležitost, na kterou jsme ve Škodovce několik let čekali, a vyjednávali o ní.

Nezapomenutelné pro mě bylo, když „Zaťáci“ Míra Fikerle, Karel Sebera a Láďa Nový v prvních dnech roku 2003 přišli za námi „Škodováky“ s tím, že je spuštěna zakázka SGIU-M na Ukrajinu, že mají v ZATu odkoupené veškeré know-how v podobě výrobní dokumentace, ale neví jak spustit zakázku do výroby. Posadili jsme se v podstatě ve stejném složení managementu, jako před rozdělením Controlsu a začali jsme situaci řešit. Řešení spočívalo v tom, že jsme u externího subjektu ŠKODA Energo, které naše obě části odprodalo, dosáhli toho, že z jejich informačního systému byla zakázka fiktivně vydána k realizaci, a získané dokumenty byly předány do ZATu, kde se na jejich základě začal objednávat materiál a organizovat výroba.

Do ZATu v rámci odprodeje energetických aktivit přešlo asi 65 lidí, a protože se ZATu začalo dařit a zakázky na Ukrajinu se rozjely, časem se k nim přidali další, a to z řad pracovníků před tím ze Škodovky propuštěných, a dokonce některých, kteří odešli z nové ŠKODA ELECTRIC. K těm jsem nakonec k 1. 4. 2004 patřil i já. Ono se totiž, na rozdíl od ZATu, v roce 2003 ŠKODĚ ELECTRIC moc nedařilo a z nově vzniklé divize Pohony, sestavené především z pracovníků bývalého Controlsu, se propouštěli další lidé.

Co myslíte, že bylo na slučování společností  ZAT, části ŠKODA CONTROLS a později ZAT Easy Control Systems, pro zaměstnance nejtěžší?

Pro příbramské kolegy bylo určitě těžké, že do ZATu těsně před koupí Controlsu přišlo nové vedení. Poprvé to byli manažeři, které oni neznali od svých profesních začátků. Navíc to byli lidé z Plzně, z dceřiné společnosti ZAT Easy Control Systems vlastněné ZATem, a spolu s nově koupenou částí Controls to bylo příliš nového a externího vlivu. Nově příchozí „Škodováci“, kteří přežili rozdělení Controlsu, byli plní očekávání a naděje, zda a jak budou moci pokračovat ve svých letitě budovaných aktivitách. No a v této atmosféře začal proces spolužití příbramské a plzeňské části ZATu, dvou, do té doby svébytných a sebevědomých subjektů nesoucích si svoji kulturu. Začaly se vyjasňovat a nastavovat postupy spolupráce a hlavně realizace zakázek, přičemž obě části prosazovaly své letité znalosti a zkušenosti. Často to byly složité diskuze, protože obě strany hájily svoji „pravdu“. Naštěstí zde byl nerozporovaný společný cíl v podobě nutnosti realizovat nasmlouvané zakázky. A to se nakonec dařilo. Obdobně o něco později probíhalo začlenění pracovníků ZAT Easy Control Systems do ZATu, kde byl navíc nezanedbatelný vliv slučování „velkého“ a „malého“. V takovém případě to má „malý“ hodně těžké, protože značná část nově požadovaných činností je pro něj téměř nepochopitelná a „velký“ mu to obvykle neusnadňuje.

Kdybyste měl ZAT charakterizovat v té době, kdy došlo k akvizici, jak byste ho popsal? Vidíte ve společnosti nějaký posun?

Neumím nebo respektive nechci přesně identifikovat období nebo nějakou událost, která firmu vysloveně posunula. Od začátku společného soužití je zde akceptovaný přínos v podobě většího objemu zakázek, a tím více práce pro ZAT. To v podstatě nastavuje postupy, jak tyto zakázky realizovat, a zde se posouváme od „dvou samostatných firem“ po sloučení, stále více k jedné provázané společnosti. Sice se stále objevují rozdílné přístupy v příbramské a plzeňské části, ale realizace společných zakázek lidi nutí tyto rozdíly odbourávat. Někdy je to těžké, lidi jsou schopni se až neskutečně hádat, ale k posunu dochází. Já dokonce říkám, že pokud takovéto dohadování neproběhlo, je naivní si myslet, že rozpory neexistují.

Pracovníci ZATu zvládají téměř jakoukoliv operativní činnost, ale mají problém s porozuměním, přijetím a přispěním k prezentovaným budoucím záměrům. Navenek je to obvykle ventilováno v podobě nedostatečné konkrétnosti prezentovaného záměru, nejbrutálněji potom postojem „řekněte nám, co máme dělat a my to uděláme“. Před rokem prošla firma organizační změnou, která reflektuje zejména nově pojatou koncepci marketingu, neboť práce se stávajícími zákazníky, nemluvě o shánění nových zákazníků, je jedna z nejdůležitějších činností ve firmě. Po delší diskusi, jak dělat marketing ve firmě zabývající se dodávkami systémů automatizace do energetiky a průmyslu, realizovanými zejména automatizačními prostředky vlastního vývoje a výroby, se dospělo k rozdělení našich dodavatelských aktivit do 7 segmentů a vůči nim jsou dnes nastaveny divize a úseky nové organizační struktury. Je tedy jasně určená vazba realizačních divizí na své zákazníky. Zde je například významný posun v začlenění vývojových aktivit jako jeden úsek Divize Automatizace, neboť ZAT ve vývoji nevytváří produkty přímo prodejné zákazníkům, ale technické prostředky k realizaci cílových produktů systémů automatizace prodávaných k uspokojení potřeb cílových zákazníků. Dalším významným posunem je zřízení odborných skupin jako organizačních jednotek na nejnižší úrovni. Jde o skupiny pracovníků, jejichž velikost je z hlediska vedení zvládnutelná (manažer má blízko k lidem a naopak), a mělo by to přinést přímější a jednoznačnější koordinaci lidských kapacit na realizaci konkrétních zakázek. Zároveň by se tyto odborné skupiny měly starat o technickou stránku jim svěřených produktů, a to v celém jejich životním cyklu od vzniku, přes průběžné inovace až k jejich případnému zrušení v dodavatelském programu ZATu. Jak bylo ale již několikrát řečeno, schopnost technické realizace produktu bez zajištění jeho prodejnosti je téměř k ničemu, a proto se do budoucna požaduje, aby spoluodpovědnost za prosazení a realizaci takovéhoto produktu na trhu byla v příslušné odborné skupině (tedy v odborných skupinách se musí vedle technických činností zajistit adekvátní příspěvek k marketingu a obchodu).
Víte, ale sebelépe a sebelogičtěji postavená organizační struktura nezaručí provázanost jednotlivých subjektů a spolupráci lidí. Ač to tak na první pohled vypadá, tak organizační struktura není vývojovým ani stavovým diagramem vymezujícím jednoznačné vazby. Nejhorší, co by se mohlo stát, je izolování se jednotlivých divizí, útvarů, úseků a odborných skupin navzájem. Je nutné všestranně podporovat spolupráci jednotlivých subjektů a lidí, a to je jedna z rozhodujících úloh manažerů. V úrovni realizace zakázek by jim k tomu mělo výrazně pomoci projektové řízení, činnost manažerů projektů a týmová spolupráce řešitelů daného projektu.


Co byste popřál ZATu do budoucna?

To, aby tady ZAT byl ještě dalších padesát let, už leckdo přál. Já bych ZATu přál, aby měl dostatek zakázek a mohl dále dělat dobrou práci, kterou bezesporu umí. Ale pro to musí hodně udělat, a pokud to udělá dnes, má šanci na těch dalších padesát let. Ve svém důsledku je to o lidech, kteří umí číst, co zákazníci potřebují, přesvědčit je, že to potřebují, a že nejlépe jim to uděláme my. A abychom toho byly schopni, tak vedle toho, že to umíme, tak tomu musíme sebevědomě věřit. My, bývalí „Škodováci“, jsme v roce 2003 věřili, a věřte, že to nebylo úplně jednoduché.

Kam pokračovat...